Nome do Projeto
Digitalização do gerenciamento diário em uma linha de transmissão de máquinas agrícolas
Ênfase
Pesquisa
Data inicial - Data final
31/01/2023 - 31/01/2025
Unidade de Origem
Coordenador Atual
Área CNPq
Ciências Agrárias
Resumo
A melhoria contínua é uma técnica de gestão de processos ou pessoas que visa identificar defeitos e, então, encontrar as melhores formas de eliminá-los, portanto, o principal objetivo é buscar mais e melhores resultados. A filosofia Lean é uma metodologia de melhoria contínua muito utilizada em empresas de manufatura e ficou mundialmente conhecida no Sistema Toyota de Produção, em que tem como foco a eliminação de desperdícios, entregando ao cliente exatamente aquilo que desejam, nas quantidades certas, no momento correto e no local correto e com o menor custo possível. O Gerenciamento Diário é uma ferramenta Lean, que consistem em um processo contínuo para alcançar os objetivos traçados pela estratégia, definindo e atualizando as metas e soluções para os problemas emergentes diariamente. Baseia-se em gestão visual que deve estar localizada próximo à área ou célula de trabalho reunindo todas as informações, dados e análises para a tomada de decisões. Isso ajuda a criar um ambiente onde o desempenho esperado é claramente visível para aqueles que estão diretamente envolvidos, que podem e devem contribuir que o sucesso seja alcançado. A digitalização dos processos de produção é o próximo passo no desenvolvimento da Gestão Lean. O Gerenciamento Diário Digital, especialmente a digitalização de gráficos de gerenciamento diário, fornece a toda a organização informações e estatísticas atualizadas em tempo real, auxiliando a tomada de decisão mais concreta, assertiva e rápida. Atualmente, os quadros físicos utilizados no gerenciamento diário são físicos, portanto, o presente trabalho tem como objetivo a digitalização dos mesmos por meio de software de Business Intelligence.
Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo implementar um GD mais eficaz e operativo, através da digitalização dos dados, para que sejam atualizados em tempo real, bem como, apresentá-los de uma forma visual de fácil entendimento e, assim, conseguir analisar as causas raízes para a tomada de decisões.
Justificativa
Em virtude da necessidade por tecnologias de ponta, o mercado exige maior competitividade e, com isso, empresas têm buscado métodos que proporcionem uma melhoria constante nos indicadores de produção e na qualidade dos produtos. Dessa maneira, empresas que adotam ferramentas do Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Lean Manufacturing, levam vantagem sobre as demais, pois tratam melhor as informações aumentando a sua eficiência, eliminando desperdícios e, com isso, aumentando os níveis de produção industrial (BARTZ, 2013; SANTOS, 2021). Além disso, segundo Ballé et. al (2017), é evidente em estudos que empresas que adotam a estratégia Lean são mais rentáveis do que seus concorrentes, justamente por essa busca constante por soluções mais sustentáveis.
Melhorar quer dizer tornar algo melhor. Todas as operações, por mais bem gerenciadas que sejam, podem ser melhoradas. Claro que todo controle de produção está relacionado à melhoria, mas existem alguns aspectos que se relacionam especificamente com a própria atividade de melhoria. No entanto, houve um tempo em que a melhoria era desnecessária para os gerentes de produção, que simplesmente deveriam "gerenciar as operações” e "manter o desempenho atual" (TOLEDO, 2017; SLACK, BRANDON-JONES, JOHNSTON, 2018; SOARES, AMARANTE, 2022).
De acordo com Ferro (2021), uma das ferramentas Lean utilizadas para promover mais velocidade de solução de problemas é o Gerenciamento Diário (GD), isto é, reuniões diárias e curtas, para tomada de decisões corretas o mais rápido possível. Assim, os problemas são corrigidos quando ainda são pequenos e/ou de baixo impacto, antes que se tornem grandes demais e muito prejudiciais ao negócio.
O GD é um recurso visual e transparente a todos, viabilizando assim, a execução da estratégia para que todos os envolvidos estejam na busca de soluções, operacionais ou gerenciais, de modo que os resultados sejam atingidos (FERRO, 2021). Visto que, melhorar as suas operações, ou seja, atividades que agregam valor, procurando incansavelmente encontrar e eliminar desperdícios deve ser o principal foco estratégico, dessa forma, criar uma cultura de melhoria contínua ou kaizen, de acordo com a Toyota (BYRNE, 2016).
Melhorar quer dizer tornar algo melhor. Todas as operações, por mais bem gerenciadas que sejam, podem ser melhoradas. Claro que todo controle de produção está relacionado à melhoria, mas existem alguns aspectos que se relacionam especificamente com a própria atividade de melhoria. No entanto, houve um tempo em que a melhoria era desnecessária para os gerentes de produção, que simplesmente deveriam "gerenciar as operações” e "manter o desempenho atual" (TOLEDO, 2017; SLACK, BRANDON-JONES, JOHNSTON, 2018; SOARES, AMARANTE, 2022).
De acordo com Ferro (2021), uma das ferramentas Lean utilizadas para promover mais velocidade de solução de problemas é o Gerenciamento Diário (GD), isto é, reuniões diárias e curtas, para tomada de decisões corretas o mais rápido possível. Assim, os problemas são corrigidos quando ainda são pequenos e/ou de baixo impacto, antes que se tornem grandes demais e muito prejudiciais ao negócio.
O GD é um recurso visual e transparente a todos, viabilizando assim, a execução da estratégia para que todos os envolvidos estejam na busca de soluções, operacionais ou gerenciais, de modo que os resultados sejam atingidos (FERRO, 2021). Visto que, melhorar as suas operações, ou seja, atividades que agregam valor, procurando incansavelmente encontrar e eliminar desperdícios deve ser o principal foco estratégico, dessa forma, criar uma cultura de melhoria contínua ou kaizen, de acordo com a Toyota (BYRNE, 2016).
Metodologia
1.A proposta de digitalização do quadro de gestão visual que é utilizado no gerenciamento diário será realizado em uma empresa multinacional do ramo agrícola, localizada na região metropolitana de Porto Alegre, em uma linha de transmissão.
2. Processo de Gestão Visual
Devido a pandemia de Covid-19, a cultura de filosofia enxuta, bem como, os quadros de GD se tornaram obsoletos e, recentemente, sofrendo mudanças, o modelo foi atualizado, contudo, ainda são quadros físicos. São dois quadros de tamanho grande que ficam posicionados lado a lado. A versão atual dos quadros de GD no chão de fábrica, possuem os sete elementos e seguem as indicações dos autores do Ferro e Gouveia (2021).
Estes se dividem, inicialmente, nos três blocos essenciais: comportamento, controle de variáveis e solução de problemas. Na parte de comportamento consta a Política da Qualidade e as Metas Vitais da empresa, foto de todos os integrantes daquela linha de produção em todos os níveis hierárquicos, bem como, uma matriz de treinamentos dos funcionários.
Na parte de controle de variáveis possui indicadores referente à segurança, qualidade e produtividade. Em relação à segurança, possuem dados de ocorrências de acidentes, se foram abertos evento de Near Miss (tradução para “quase acidente”), que é quando há chances de uma ação se tornar um acidente, e fotos dos mesmos, o acumulado de Near Miss abertos. Em relação à qualidade, segue a mesma lógica, porém é chamado de “Qnote”, que são notificações que devem ser abertas quando há problemas de qualidade, portanto, contém o número de Qnotes abertas, fotos e Diagrama de Paretto, para analisar quais os maiores incidentes associados à qualidade. Em relação à produtividade, contém o plano de produção da linha, dados de absenteísmos, isto é, de faltas dos funcionários e um gráfico com os problemas que geram a parada de linha.
Por último, na parte de solução de problemas, é destinado ao plano de ação, baseado na metodologia Ágil “To Do”, portanto, esta parte do quadro está dívida em seções de fazer, fazendo e concluída. Para a solução de problemas pode-se apenas preencher um cartão de ação, em que contém a data, o problema, o que, quem e o prazo; ou pode-se ser resolvido por meio de projetos de CI (do inglês, Continuous Improvement, em português Melhoria Contínua). Então, com os dados de segurança, qualidade, obtém-se a solução geradas pelos próprios membros daquela área de produção.
3. Matriz de priorização RICE
A matriz de prioridade RICE (Reach, Impact, Confidence e Effort, ou seja, Alcance, Impacto, Confiança e Esforço) será utilizada para determinar qual software de Business Intelligence será empregue para digitalizar o quadro GD. A matriz RICE visa analiticamente e efetivamente, como priorizar a ordem de implementação do projeto e, assim, garantir decisões baseadas em dados mais eficazes (SAN-THIAGO, 2019; LEÃO, 2022).
O primeiro grupo (Reach) está relacionado com número de pessoas atingidas pela demanda, a última (Effort) é referente ao tempo necessário para sua realização. O segundo e o terceiro grupo possuem os níveis de classificação descritos abaixo:
• Impacto (da demanda): mínimo = 0,25; baixo = 0,5; médio = 1; grande = 2 e massivo = 3);
• Confiança (no resultado): mínimo = 20%; baixo = 50%; médio = 80% e alto = 100%).
Para determinar as prioridades nesse sistema, basta multiplicar os valores de Alcance, Impacto e Confiança. Em seguida, divida o resultado pelo Esforço (resumindo: R*I*C/E).
4. Escolha do GD Digital
A escolha do software será feita através de uma pesquisa com quatro funcionários escolhidos que estão ligados à linha de transmissão e também, mais quatro pessoas do setor administrativo que possuem alguma relação com a linha. Então, será apresentado cada software, em seguida, será solicitado que os funcionários escolhidos deem notas para os softwares. Com as notas em mãos, será aplicado a Matriz RICE e, dessa maneira, será escolhido o software que será utilizado para a digitalização o quadro GD.
5. Implementação
Será transformado o quadro GD através de algum dos Softwares de Business Inteligence que será determinado após a Matriz RICE, conforme a matriz de priorização. Após isso será realizado uma dinâmica/treinamento com os colaboradores da linha de transmissão demonstrado as semelhanças entre o método antigo físico e o novo digital e suas facilidades. Esse momento é para que aja na equipe um sentimento de pertencimento a essa melhoria e com isso engajamento da equipe.
Deverá ser monitorado o uso do quadro GD antes e depois da digitalização por 30 dias e quantificado quantas e quais anotações e métricas foram alteradas.
Após esse período deverá se realizar uma estatística descritiva com um quadro de frequência para se verificar o engajamento e a real efetividade dessa melhoria.
2. Processo de Gestão Visual
Devido a pandemia de Covid-19, a cultura de filosofia enxuta, bem como, os quadros de GD se tornaram obsoletos e, recentemente, sofrendo mudanças, o modelo foi atualizado, contudo, ainda são quadros físicos. São dois quadros de tamanho grande que ficam posicionados lado a lado. A versão atual dos quadros de GD no chão de fábrica, possuem os sete elementos e seguem as indicações dos autores do Ferro e Gouveia (2021).
Estes se dividem, inicialmente, nos três blocos essenciais: comportamento, controle de variáveis e solução de problemas. Na parte de comportamento consta a Política da Qualidade e as Metas Vitais da empresa, foto de todos os integrantes daquela linha de produção em todos os níveis hierárquicos, bem como, uma matriz de treinamentos dos funcionários.
Na parte de controle de variáveis possui indicadores referente à segurança, qualidade e produtividade. Em relação à segurança, possuem dados de ocorrências de acidentes, se foram abertos evento de Near Miss (tradução para “quase acidente”), que é quando há chances de uma ação se tornar um acidente, e fotos dos mesmos, o acumulado de Near Miss abertos. Em relação à qualidade, segue a mesma lógica, porém é chamado de “Qnote”, que são notificações que devem ser abertas quando há problemas de qualidade, portanto, contém o número de Qnotes abertas, fotos e Diagrama de Paretto, para analisar quais os maiores incidentes associados à qualidade. Em relação à produtividade, contém o plano de produção da linha, dados de absenteísmos, isto é, de faltas dos funcionários e um gráfico com os problemas que geram a parada de linha.
Por último, na parte de solução de problemas, é destinado ao plano de ação, baseado na metodologia Ágil “To Do”, portanto, esta parte do quadro está dívida em seções de fazer, fazendo e concluída. Para a solução de problemas pode-se apenas preencher um cartão de ação, em que contém a data, o problema, o que, quem e o prazo; ou pode-se ser resolvido por meio de projetos de CI (do inglês, Continuous Improvement, em português Melhoria Contínua). Então, com os dados de segurança, qualidade, obtém-se a solução geradas pelos próprios membros daquela área de produção.
3. Matriz de priorização RICE
A matriz de prioridade RICE (Reach, Impact, Confidence e Effort, ou seja, Alcance, Impacto, Confiança e Esforço) será utilizada para determinar qual software de Business Intelligence será empregue para digitalizar o quadro GD. A matriz RICE visa analiticamente e efetivamente, como priorizar a ordem de implementação do projeto e, assim, garantir decisões baseadas em dados mais eficazes (SAN-THIAGO, 2019; LEÃO, 2022).
O primeiro grupo (Reach) está relacionado com número de pessoas atingidas pela demanda, a última (Effort) é referente ao tempo necessário para sua realização. O segundo e o terceiro grupo possuem os níveis de classificação descritos abaixo:
• Impacto (da demanda): mínimo = 0,25; baixo = 0,5; médio = 1; grande = 2 e massivo = 3);
• Confiança (no resultado): mínimo = 20%; baixo = 50%; médio = 80% e alto = 100%).
Para determinar as prioridades nesse sistema, basta multiplicar os valores de Alcance, Impacto e Confiança. Em seguida, divida o resultado pelo Esforço (resumindo: R*I*C/E).
4. Escolha do GD Digital
A escolha do software será feita através de uma pesquisa com quatro funcionários escolhidos que estão ligados à linha de transmissão e também, mais quatro pessoas do setor administrativo que possuem alguma relação com a linha. Então, será apresentado cada software, em seguida, será solicitado que os funcionários escolhidos deem notas para os softwares. Com as notas em mãos, será aplicado a Matriz RICE e, dessa maneira, será escolhido o software que será utilizado para a digitalização o quadro GD.
5. Implementação
Será transformado o quadro GD através de algum dos Softwares de Business Inteligence que será determinado após a Matriz RICE, conforme a matriz de priorização. Após isso será realizado uma dinâmica/treinamento com os colaboradores da linha de transmissão demonstrado as semelhanças entre o método antigo físico e o novo digital e suas facilidades. Esse momento é para que aja na equipe um sentimento de pertencimento a essa melhoria e com isso engajamento da equipe.
Deverá ser monitorado o uso do quadro GD antes e depois da digitalização por 30 dias e quantificado quantas e quais anotações e métricas foram alteradas.
Após esse período deverá se realizar uma estatística descritiva com um quadro de frequência para se verificar o engajamento e a real efetividade dessa melhoria.
Indicadores, Metas e Resultados
Um trabalho de conclusão de curso
Um artigo
Um artigo
Equipe do Projeto
| Nome | CH Semanal | Data inicial | Data final |
|---|---|---|---|
| ALEJANDRO MARTINS RODRIGUEZ | 1 | ||
| GIZELE INGRID GADOTTI | 1 | ||
| ISABELLA BRANDÃO MOREIRA |