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Um destino se constitui numa amálgama de produtos turísticos, que são oferecidos e consumidos sob uma marca, a marca do destino. Leiper (1995), citado por Buhalis (2000), define destinos como lugares que as pessoas escolhem para permanecer durante um período de tempo, para usufruir de certas facilidades ou características percebidas como atrações. Para Cooper, Fletcher, Fyall, Gilbert, & Wanhill (2008), o destino é o foco das facilidades e serviços concebidos para satisfazer às necessidades dos turistas. E por se tratar de um composto de produtos e serviços, a competitividade do destino depende tanto das atrações turísticas propriamente ditas, quanto da receptividade da população, quanto da capacidade das empresas, do poder público e das organizações em geral, de prover uma estrutura de suporte que permita uma adequada prestação de serviços aos turistas.
Conforme Buhalis (2000), a maior parte dos destinos inclui um conjunto de componentes caracterizados como os seis ‘A’s: [A]trações, [A]cessibilidade, [A]menidades, Disponibilidade de p[A]cotes, [A]tividades e Serviços [A]uxiliares. Em consequência, o destino pode ser referido como uma combinação (ou mesmo uma marca) de produtos, serviços e experiências produzidos e consumidos localmente. Assim, independente da posse dos componentes, estes dificilmente são vinculados a um ou a outro fornecedor, já que representam uma coleção de interesses pessoais e profissionais de todas as pessoas que vivem na área do destino.
Ainda que a maior parte dos estudos referentes à competitividade se refira a destinos do tipo país (e não a localidades), todos eles reconhecem que para ser bem sucedido um destino precisa ter atratividade superior e entregar aos visitantes experiências mais prazerosas que os destinos concorrentes. E ao mesmo tempo algumas mudanças de postura sugerem a necessidade crescente de cooperação e colaboração em níveis local e regional (coopeticão) para que os produtos turísticos possam concorrer em escala global (Crouch & Ritchie, 1999).
O conceito de competitividade é fortemente baseado na indústria de bens, ainda que o setor de serviços seja dominante nas economias desenvolvidas. Ainda que a economia de serviços seja fortemente dependente da demanda doméstica, o volume negociado internacionalmente vem crescendo rapidamente. E poucos pesquisadores, lamentavelmente, examinaram a aplicabilidade da teoria das trocas internacionais ao comércio de serviços, mas “nada indica que estas sejam menos aplicáveis aos serviços” (Crouch & Ritchie, 1999, p. 142).
Conforme Crouch (2007), a gestão da competitividade de um destino é um tema bastante complexo, tendo em vista estar sujeita a um grande número de forças, influências e eventos; que alguns atributos da competitividade são de difícil controle, por pertencerem a diferentes atores; e que o desenvolvimento turístico produz benefícios e custos (econômicos, sociais e
ambientais) ao mesmo tempo. Mas apesar da complexidade que envolve o tema, a competição é um imperativo dos tempos atuais, “já que o aumento da mobilidade dos turistas permite que competidores em nível global, concorram com os destinos locais” (p. 24).
Para Mazanec et al. (2007), a melhor abordagem para a competitividade de destinos foi aquela sugerida por Crouch e Ritchie, que ao longo de uma década de trabalho delimitaram a competitividade dos destinos a partir da dotação e do desenvolvimento dos recursos. A dotação de recursos humanos, físicos, de conhecimento, de capital, de infra e de superestrutura, a história e os recursos culturais criam as chamadas vantagens comparativas, e os recursos desenvolvidos (auditoria e inventário, manutenção, crescimento e desenvolvimento, eficiência e eficácia) criam as vantagens competitivas.
Crouch & Ritchie (2000) propuseram uma estrutura composta por 33 indicadores organizados em cinco níveis de agregação (fatores e recursos de suporte; atrações turísticas; gestão do destino; política de planejamento e de desenvolvimento do destino; determinantes qualificadores e amplificadores) que foi operacionalizada mais tarde por Ritchie, Crouch, &
Hudson (2001).
Embora se apresente como um conceito relativamente simples, a competitividade é um construto de difícil mensuração. Em sentido amplo, competitividade nada mais é senão a busca da superioridade em matéria de qualidade, entretanto, quando se tenta medir a competitividade de um destino (ou de outro negócio qualquer), percebe-se que se trata de um conceito relativo (superior em relação a quê?) e multidimensional (quais são as qualidades importantes?) (Crouch & Ritchie, 1999).
No caso específico da indústria turística pode-se dizer que “um destino é competitivo se ele puder atrair e satisfazer turistas potenciais, e o grau de competitividade é determinada tanto pelos fatores específicos do turismo [atrativos] quanto pela larga gama de fatores que influenciam os operadores turísticos” (Enright & Newton, 2005, p. 340). Assim, para ser competitivo é preciso que o destino desenvolva e comunique os atrativos de interesse turístico (naturais ou criados), e organize as facilidades político-administrativo-organizacionais necessárias ao suporte da atividade. Entretanto, para ser competitivo, além de ser sustentável econômica e ambientalmente, “o destino também precisa ser social, cultural e politicamente
sustentável” (Crouch & Ritchie, 2000, p. 5).
Conforme Crouch (2007), algumas fragilidades determinadas pela geografia física e pelo clima, são difíceis de serem compensadas por outros atributos de atração; mesmo assim um destino pode ser competitivo se souber explorar corretamente a cultura e a história, se criar uma superestrutura turística adequada à atração de eventos especiais, desenvolver um conjunto interessante de atividades de recreação e desenvolver uma imagem e uma reputação
favoráveis.

O presente trabalho seguirá a trilha de pesquisa proposta por Enright & Newton (2004) e adaptada no Brasil pelo Autor e seus parceiros (Rodrigues et al., 2015; Añaña et al. 2015; 2018). Utilizará Matrizes de Importância e Desempenho para mapear as posições relativas dos atributos (Abalo, Varela, & Manzano, 2007; Garau-Taberner, 2007) presentes nos destinos estudados, e tentará avançar no refinamento e validação de escalas de mensuração (Churchill, 1979) para os tipos de destino que vierem a trabalhados. Análise de Importância e Desempenho (AID) é uma técnica gráfica, de precisão relativa, uma vez que a sua efetividade depende da correta distribuição dos atributos nos eixos e da interpretação visual do leitor. É uma técnica relativamente simples e de fácil interpretação, mesmo por pessoas sem maiores habilidades estatísticas. Consiste basicamente na construção de uma matriz de dupla entrada, cujos valores são plotados em um gráfico de duas dimensões, cujo eixo vertical expressa a importância de cada atributo para a formação da competitividade do destino, e o eixo horizontal a performance do destino avaliado em relação ao(s) destino(s) concorrente(s) (Yavas, 1999).
Conforme a distribuição das variáveis nos quadrantes da figura é possível avaliar as forças e fraquezas do destino (Oh, 2001). Os atributos colocados no quadrante superior direito (alta importância e alta performance) são aqueles nos quais o destino se destaca: são itens importantes para a formação da competitividade, nos quais o destino supera aos concorrentes. O quadrante superior esquerdo reúne os itens problemáticos, atributos que são importantes para a formação da competitividade, mas que o destino é pouco competitivo. No quadrante inferior direito aparecem itens nos quais o destino se destaca, mas que possuem pouca importância relativa. E finalmente, no quadrante inferior esquerdo aparecem os atributos nos quais o destino tem pouca força, mas que, devido à baixa importância que os clientes atribuem aos mesmos para a formação da competitividade do destino, não requerem maior atenção.

1. Desenvolver e testar um Modelo de Mensuração capaz de avaliar a competitividade de destinos no Brasil e no exterior.
2. Publicar ao menos um artigo no Brasil e outro exterior.